Leadership, die Pferde und die Nhunggabarra

Das Pferd ist viel größer und sechsmal so schwer wie ich – und lässt sich führen. Es läuft neben mir her, um Kurven und Ecken, durch einen Stangen-Parcours, wohin ich will. Es wird schneller, langsamer, bleibt stehen, geht rückwärts. Als könnte es Gedanken lesen. Und ich habe den Eindruck, es macht das richtig gerne – sogar ohne Führung am Halfter! Wieso macht das Pferd das?! Ich kann es nicht glauben.

Früher die Reitstunden waren so völlig anders, es gab Sporen und Gerte und Befehle. Ich hatte immer ein bisschen Angst. Das Pferd auch.

Bei einer Freundin, sie ist Pferdeflüsterin, habe ich erlebt, dass „Anführen“ ganz anders gehen kann, als ich das in der Schule, im Beruf, in der Familie und früher in der Reitstunde erlebt habe: ohne Angst und Zwang. Und dass es nicht nur EINE Alternative zu Angst und Zwang gibt.

Man kann zum Beispiel das Pferd von schräg hinten am langen Zügel führen. Es ist eine Vorbereitung aufs Fahren. Und bei der Roundpen-Arbeit führt man aus der Distanz, wie Longieren ohne Longe und zeigt dem Pferd durch Körpersprache und mit dem Spiel mit Nähe und Distanz, was man von ihm will.

Es funktioniert wie in der Herde:

1. Der Leithengst. Er treibt von hinten und beißt, wenn eins was anderes will. Ihn brauchen die Geführt-Typen, die sich anschließen und klare Ansagen brauchen.

2. Die Leitstute dagegen läuft voraus und zeigt, wo es hingeht. Sie ist gut für die, die sich nichts sagen lassen und eine gemeinsame Vision brauchen, der sie folgen können.

3. Das Pferd, das neben mir herlief wie ich wollte, war glücklich, sich anschließen zu dürfen, weil es sich mit einem Menschen an seiner Seite sicher fühlte.

Gute Führung heißt: erstmal muss ich natürlich wissen, was ich will. Ich muss präsent und konzentriert sein und es deutlich zeigen. Aber dann muss ich auch erkennen, welcher Geführt-Typ das Pferd ist und was es braucht. Außerdem muss ich den individuellen persönlichen Raum miteinbeziehen.

Sicherlich kann man das nicht eins zu eins auf Menschengruppen übertragen. Aber es gibt Parallelen. Was Leadership-Modelle für Menschengemeinschaften betrifft, hab ich was Spannendes gelesen.

Es gibt ein Konzept von Leadership, das in 60.000 Jahren entwickelt und erprobt wurde: „shifting leadership“ and „knowledge-based organization“ (auf Deutsch: wechselnde Leitung und wissensorientierte Organisation). Karl-Erik Sveiby und Tex Skuthorpe beschreiben in „Treading lightly“ die Traditionen der Nhungabarra in Australien. (erschienen 2006 bei Allen & Unwin)

Die ersten europäischen Siedler und Anthropologen beschrieben die Aborigines als primitive Jäger und Sammler, in der Steinzeit stehengeblieben, die keine Kleidung, keine Gebäude, keine Landwirtschaft kannten, keine großartigen Erfindungen und Werkzeuge hatten, keine Kultur – nicht mal Anführer.

Die Europäer haben NICHTS verstanden: Kleidung war eher hinderlich und ungesund in dem Klima, Häuser hatten die Aborigine sehr wohl, wenn sie welche brauchten, und ihre Landwirtschaft war so differenziert, klug und naturnah, dass die Europäer sie gar nicht erkannten und dachten, so sähe die Natur dort aus. Die Landwirtschaft der Aborigines war so naturnah, dass sie seit 60.000 Jahren den Boden und die Natur erhalten hat statt sie zu zerstören. An Werkzeugen hatten sie alles, was sie brauchten. Ihre Kultur hat keine Kathedralen, Festungen und Paläste hervorgebracht, stattdessen haben sie 60.000 Jahre dafür genutzt, um immaterielle Kathedralen zu bauen: sie haben ihre Kommunikation, ihre Spiritualität und die Organisation ihrer Gemeinschaft entwickelt und verfeinert.

Natürlich haben sie Anführer. Aber nicht einen, sondern viele. Jede/r kann Anführer/in sein. (Viele der Traditionen sind vergessen oder zerstört wurden, aber es gibt Reste, die gerade wiederbelebt werden.) Anführer/in ist, wer in der Situation das meiste Wissen hat. Das heißt: jede/r kann führen und geführt werden – ein gutes Mittel gegen persönlichen Machtmissbrauch. Der erfahrenste Jäger sagt an, was er an diesem Morgen vorhat, die anderen können folgen und mitkommen. Wer nicht mitkommt, verstößt zwar gegen das Gesetz, wird aber nicht unter Druck gesetzt: Es ist seine Entscheidung, gegen das Gesetz zu verstoßen.

Wissen wird hoch respektiert. Respekt gegenüber einer Person bedeutet bei den Nhunggabarra nicht Bewunderung oder Gehorsam gegenüber Höhergestellten, sondern Respekt bezeugt, wer sich dem Anderen zeigt, wie er ist.

Ich finde, da steckt eine tiefe Weisheit drin.

Weil sie keine bzw. wechselnde Chefs haben, haben sie auch keine Hierarchie, keinen Adel, keine Kasten, die ihre Vorherrschaft verteidigen müssen. Weil sie ein Gesetz haben, das es verbietet, Menschen aus anderen Stämmen zu bestrafen, kennen sie keine Blutrache und Stammeskriege und brauchen keine Soldaten. Weil jeder Mensch Zugang zu spirituellem Wissen und Erfahrung hat, brauchen sie keine Priesterkaste. Weil sie wenig materiellen Besitz haben, bzw. weil Besitz geteilt wird und für sie eher Verantwortlichkeit und Bürde bedeutet als Bereicherung, brauchen sie keine Polizei.

Diese Hierarchien kennen sie nicht. Trotzdem hat jede/r in der Gemeinschaft seine/ihre Rolle, die vererbt wird, aber auch erworben werden kann. Die Rollen sind:

Lehrer*in, Kinderbetreuer*in, Geschichtenbewahrer/in, Geschichtenerzähler/in, Tänzer/in, Maler*in, Tuckandees (eine Art Lebens-Pat*in), Jäger*in, Sammler/in, Netz-, Korb-, Speermacher*in, Fischer*in, Müller*in, Totemwächter*in, Medizinmann und -Frau und Köch*in.

Gericht halten die verschiedenen Gruppen untereinander. Und zwar nach dem Konsens-Prinzip wie alle Entscheidungen, die die Gemeinschaft betreffen. Das kann manchmal Wochen dauern, die Zeit nehmen sie sich. (Daraus ist u.a. das „Dragon dreaming“ entstanden, das ich einem der vorigen Blog-Beiträge beschrieben habe.)

Die Stämme untereinander waren durch ein kompliziertes Heiratsvermittlungs-System miteinander verbunden, das sicherstellte, dass in jeder Gemeinschaft mehrere Nachbarstämme vertreten waren. (Die Liebesehe gab es, sie war aber die Ausnahme.) Dieses komplizierte Beziehungsnetz wurde von den Frauen verwaltet, man vermutet, dass sie dafür die Schrift erfanden, die man auf zylindrischen Steinen eingraviert fand. Von diesem System sind nur noch Reste von Wissen vorhanden, weil die Stämme durch die Europäer und ihre Krankheiten so stark dezimiert wurden.

Mein Bruder, der in Australien lebt, erzählte mir von der Verzweiflung seiner Freunde, deren Galerie-Projekt mit Aborigine-Kunst völlig den Bach runtergegangen war, nachdem sie es einem von den Behörden bestellten Nachfolger übergeben mussten. Die komplette Einrichtung, inklusive zwei Autos, sei weg: „geklaut“. 50 Leute seien in der Galerie eingezogen, der Markt mit Aborigine-Kunst dort komplett zusammengebrochen. Es sei immer schon „schwierig“ gewesen, die Aborigine hätten keinen Begriff von Eigentum. Wenn eine Malerin für ein Bild 3.000 Dollar bekommen habe, sei sie eine Woche später wiedergekommen, weil sie Geld brauchte – alles werde verteilt. Dienstwagen würden von allen gefahren, auch wenn sie keinen Führerschein hätten, dann natürlich kaputtgefahren, usw. usw.

Seitdem ich von der zigtausend Jahre alten Kultur der Aborigines gelesen habe, denke ich, eigentlich müsste doch Entwicklungshilfe so aussehen: wir Europäer müssten die Aborigines fragen, ob sie uns bitte beibringen können, wie man das macht: 60.000 Jahre in Frieden und ohne Krieg und nachhaltig mit der Natur zu leben. Wir müssten sie bitten, uns zu sagen, wie wir helfen können, die alten Traditionen wieder zu beleben und für die gesamte Menschheit nutzbar zu machen.

Denn das ist genau das, was wir gerade dringend brauchen.

aus ASRA: OUTBACK

Noch einen schönen Ausblick auf das Thema Leadership habe ich gefunden, aus der Gegenwart und nicht so weit weg:

„Was brauchst du, damit du tun kannst, was du willst?“ – diese Frage an die Mitarbeiter bezeichnet ein neues Konzept von Leadership und ist der Titel des Heftes über „Neue Arbeit“ der edition brandeins (1. Jahrgang Heft 2, Oktober-Dezember 2018). Ein Heft zu (Zitat): „Unternehmertum, Führung und Organisation – und all dem, was die Begriffe so schwierig macht.“ (Vorwort von Susanne Risch, S. 1)

Da werden erprobte und äußerst erfolgreiche neue Führungs- bzw. Kooperations-Modelle aus verschiedensten Betrieben und aus verschiedensten Perspektiven vorgestellt und analysiert.

Einige Konzepte haben mich daran erinnert, was ich in „Treading lightly“ gelesen habe: Es tut sich was. Es verändert sich gerade ganz viel.

Dieser Ted-Talk zum Thema ist auch sehr sehenswert:

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